Foto: ey.com/consulting
Kuidas valmistuda järgmiseks kriisiks?
Paljudel organisatsioonidel olid enne koroonakriisi hädaolukorras tegutsemise plaanid. Pandeemia puhkedes hakati neid ellu viima, kuid üsna kiiresti selgus, et need on mittesobivad või ebapiisavad COVID-19 poolt esile kutsutud unikaalsetes tingimustes. Tarneahelad peavad olema senisest paremini vastupidavad tulemaks toime tulevikus võimalike kriiside ja looduskatastroofide korral.
Hädaolukorra plaani koostamisel ja kriisisündmusteks ettevalmistamisel tuleb lähtuda paindlikust raamistikust, mida on võimalik kohandada erinevatele kriisistsenaariumitele. Olulisem, kui näha ette võimalikult palju hädaolukordi ja nendes tegutsemise viise, on vaja keskenduda olukorrale reageerimise raamistikule. Taoline reageerimisvalmidus võimaldab enamasti reageerida adekvaatselt kõikvõimalikele kriisisündmustele ja hädaolukordadele.
Valmisoleku ja reageerimise raamistik koosneb kuuest olulisest komponendist:
- rollid, vastutused ja reageerimismeeskonnad;
- hädaolukorras tegutsemise rahastamine;
- personali tegutsemine hädaolukorras;
- infosüsteemi kaitsmise plaan;
- tarneahela toimimise plaan;
- koolituste ja treeningute läbiviimine.
Rollid, vastutused ja reageerimismeeskonnad
Hädaolukorra tekkimisel hakkavad töötajad tavaliselt mõtlema, kes selle lahendamise eest vastutab või kes võtab vastutuse. Kriisisituatsioonile reageerimise kavandamisel on vaja otsustada, kellest saab otsustusõigusega liider, kelle juhiseid hakkavad töötajad järgima. Organisatsiooni juhtkond peab selle liidri valima, määrama ja avalikustama. Ilma eelnevalt määratud eestvedajateta võib kriisile reageerimisel tekkida kiiresti kaos. Kui liidreid on mitu, peab igaühe roll olema määratletud, pädevus, volitused ja vastutus kaastöötajaile teada.
Pärast ühe või mitme liidri määramist on vaja moodustada reageerimismeeskonnad. Tekib küsimus, mitu meeskonda on vaja moodustada ja kes nende koosseisu peaks kuuluma? Firma tegutsemiskohas asetleidvate loodusõnnetuste ja levivate viirushaiguste jms korral peab hakkama tegutsema üks meeskond, ettevõtte äritegevuse tagamiseks aga hoopis muu ettevalmistusega tiim. Logistika- ja ostutöötajaist koosnev meeskond hakkab tegelema tegemata ja hilinevate tarnetega ning alternatiivsete tarnijate otsimise ja koostöösuhete sõlmimisega. Meeskonna tegevus on suunatud organisatsiooni tegutsemisvõimekuse säilitamisele selle põhitegevusvaldkonnas. Tootmisettevõttes võiks olla ka kolmas, inseneridest koosnev meeskond, kes hakkab vajadusel töötama välja alternatiivseid lahendusi materjalide ja komponentide asendamiseks mitteanaloogidega.
Olenemata sellest, millise hädaolukorra ja reageerimismeeskonnaga on tegemist, eksisteerivad teatud aspektid, mis aitavad parandada meeskonna tegutsemise tõhusust.
Selleks on vaja:
- Määrata vastutav tegevsponsor, kes omab autoriteeti ja vastavaid volitusi kaasamaks reageerimismeeskondi.
- Otsustada, missugune reageerimine ja millise meeskonna poolt on konkreetses kriisisituatsioonis vajalik. Kas tuleb töötajad evakueerida, kas tagada neile isikukaitsevahendid, kas hakata tegelema tarnete kindlustamisega jms.
- Määrata liidrid erinevatele reageerimismeeskondadele. Seejuures tuleb anda meeskonna juhile võimalus ja vabadus valida ise oma meeskonnaliikmed.
- Meeskonnad peavad tegevsponsori järelevalve all töötama välja oma tegevuskavad.
Hädaolukorras tegutsemise rahastamine
Hädaolukorras toimetulemise plaanide koostamisel ei pöörata tavaliselt piisavat tähelepanu finantsidele. Meeskonnal peab olema õigus teha hädaolukorra tagajärgede leevendamiseks või selle likvideerimiseks kindlaksmääratud ulatuses kulutusi selleks ettevõtte juhtide poole pöördumata. Hädaolukorras tegutsemiseks mõeldud rahalised vahendid tuleks määrata iga reageerimismeeskonna tarvis. Kui hädaolukord on juba eskaleerumas, ei pruugi olla enam aega ja võimalust küsida kulutuste tegemiseks luba ettevõtte finantsjuhilt.
Personali tegutsemine
Valmistudes hädaolukorraks tuleb arvestada, et materiaalsest varast olulisemaks on alati ja igas olukorras inimeste tervis ning ohutus. Tulekahju korral on kõigile selge, et inimesed tuleb hoonest võimalikult kiiresti evakueerida. Muude hädaolukordade tekkimisel ei pruugi personaliga seotud otsuste tegemine olla sedavõrd lihtne.
Koroonapandeemia saabudes otsustati paljudes organisatsioonides, et suur osa inimestest jätkavad töötamist kaugtöö vormis, enamasti oma kodus. Paraku polnud tol hetkel kõigil inimestel selleks vajalikke tingimusi või olid need ebapiisavad. Ilmnesid probleemid arvutite, printerite, skannerite, mobiiltelefonide ja muude infotehnoloogiliste töövahenditega, rääkimata üle interneti ligipääsemisest ettevõtte majandustarkvarale ja muudele tööks vajalikele rakendusprogrammidele. Kuna puudus valmisolek kaugtööks, puudusid ka kaugtöö tegemise ja kaugsuhtluse reeglid. Need kehtestati enamikes organisatsioonides ühel või teisel viisil enamasti esimeste kaugtöökuude jooksul. Pikka aega kaugtööl olevatel töötajail ilmnesid mentaalse tervise probleemid ning motivatsiooniprobleemid, lisaks ka moraali- ja eetikaküsimused.
Infosüsteemi kaitsmise plaan
Seoses küberrünnakute sagenemisega muutub organisatsioonis üha olulisemaks varusüsteemide olemasolu ja kiire kasutuselevõtmise võimalus. See on ettevõtte jaoks eluliselt tähtis küsimus, kuna võimaldab tagada äritegevuse jätkumist. Küberrünnak võib mõjutada ettevõtte kõiki tegevusi ja peatada äritegevuse loetud minutite jooksul. Küberrünnaku tagajärjel võib katkeda ettevõttes tootmistegevus, ostu- ja müügitegevus, varude haldamine jms.
Organisatsiooni IT-töötajad on küberrünnakute blokeerimisel ja nende tagajärgede elimineerimisel küll juhtrollis, kuid muude osakondade töötajad saavad olla neile siinjuures toeks. Küberrünnak võib olla organisatsiooni kõiki tegevusi läbiv ja viia rivist välja kõik selle tegevusvaldkonnad. Sel põhjusel peab ettevõtte igal allüksusel olema reageerimise plaan. Sellega määratakse ära, kuidas, millistel tingimustel ning kui pikal perioodil on võimalik edasi tegutseda. Eriti oluline on taolise plaani olemasolu klienditeeninduse seisukohalt.
Tarneahelate toimimise plaan
Tarnete katkemist ärahoidva plaani väljatöötamine on töömahukas ja keerukas eelkõige paljude osapoolte tõttu, kes on selle tegutsemiskavaga hõlmatud. Kui tarnijad ei saada materjale ja tootekomponente toorainete või konteinerite puudumisel,või jäävad need toppama kuskil ummistunud sadamaterminalis, võib tootmine seiskuda.
2020 aasta veebruaris sulges Hiina Rahvavabariigi valitsus Wuhanis kõik seal tegutsevad vabrikud ja tehased. Nädala pärast seiskus Lõuna-Koreas Hyundai koostetehas Wuhanis valmistatud koostekomponentide puudumise tõttu. Veidi hiljem hakkas komponentide nappus ja puudumine mõjutama autode tootmist pea kõikjal maailmas.
Säästlik tootmine ja täppisajastatud tarned on viimastel kümnenditel pakkunud autotootjatele ja muudele OEM-idele suurt logistikakulude säästu, mis on aidanud vähendada oluliselt tootmisomahinda. Hanked ainutarnijailt olid üldlevinud ja aitasid vähendada koostekomponentide varusid miinimumtasemeni. Teadaolevalt on JIT tarnete tegemisel koostetehastele nõutav praktiliselt sajaprotsendiline tarnekindlus. Selle saavutamine pole pandeemia tingimustes paljudel juhtudel võimalikuks osutunud.
Koroonapandeemia on õpetanud paljudele logistika- ja tarneahela juhtidele, et organisatsiooni jätkusuutlikkuse seisukohalt on kulude minimeerimisest olulisemad sellised tarnekvaliteedi kriteeriumid nagu tarnevõime ja tarnekindlus. Tarneahela riskide leevendamiseks on paljud ettevõtted hakanud kasutama alternatiivseid tarnijaid ja loonud suhted ka teise ja kolmanda astme tarnijatega. On hakatud jälgima nende tegevust ja asutud tuvastama tarnijate tegevusriske. Tarnete haldamine väärtusahelas ulatub suuresti olude sunnil praegu kaugemale, kui see varasemalt vajalikuks osutus.
Senisest täpsem planeerimine tarneriskide vähendamiseks peaks sisaldama:
- hanke- ja ostupoliitika muutmist, mis tähendab eelkõige erinevates regioonides tegutsevate alternatiivsete tarnijatega suhete loomist ja koostöö alustamist;
- teise ja kolmanda astme tarnijate väljaselgitamist ning nende haavatavuse tuvastamist;
- muude transpordiliikide, veoviiside ning veomarsruutide,veofirmade ja ekspedeerijate kasutamist;
- järelvalve tugevdamist tarnijate tegevuse üle avastamaks varakult võimalikke riske;
- kommunikatsiooni parendamist tarneahelas avastamaks varajasi ohumärke ning riske;
- ümber mõtestama seni kasutatud varude juhtimise põhimõtted ja meetodid ja vajadusel suurendama kriitiliste materjalide ning tootekomponentide varude määra katkematu tootmise tagamiseks.
Enne seda, kui tekib tarneahelas hädaolukord, peab tarneahela juhi meeskonnal olema ettevalmistatud plaan alternatiivsete hankeallikate ja transpordivõimaluste kasutamiseks. Ettevõtte juhtkond peaks leidma rahalised vahendid tavapärasest suuremate reservvarude hoidmiseks.
Koolituse ja treeningu läbiviimine
Hädaolukorraks valmistumisel ei piisa ainuüksi kirjalike plaanide koostamisest ja reageerimismeeskondade kokkupanemisest. Reageerimisvõimekust tuleb ka praktikas katsetada. Kui tulekahju korral tegutsemist on suhteliselt lihtne harjutada, siis tarnete jätkuvust tagavad meeskonnad saavad kasutada eelkoostatud tegutsemismudeleid, kohandatud ja muudetud protsesse ning erinevaid simulatsioone. Hädaolukorra simuleerimine aitab tuvastada logistika- ja tarnesüsteemi haprad kohad ja valdkonnad, millele on vaja edaspidi rohkem tähelepanu pöörata.
Võrreldes igapäevatöö olulisusega võib katastroofide ja hädaolukordade simuleerimine tunduda vähese prioriteetsusega tegevusena. Tõsiste probleemide ilmnemisel on efektiivne ettevalmistus nende lahendamiseks aga ülioluline.
Lühendatult: “Logistics Management”, oktoober 2021
seilecs prof.meedia
